当伊梅尔特GE的长期思考

伊梅尔特：GE的长期思考

【商业中的执行力直接决定业绩，但感知力通常会决定一个公司在市场上的价值。】

2002年，在杰夫 伊梅尔特(Jeffrey melt)成为通用电气公司(General Electric，以下文简称GE)CEO后的第一份年报上，他这样描述当时的世界：更缓慢的增长和更剧烈的波动。而被媒体所广为报道的一个场景则是2001年9月7日，他的前任杰克 韦尔奇决定退休，而就在他独立执掌GE的第4天， 9 11 恐怖袭击就发生了。随后，就是美国经济步入低谷以及安然丑闻引发的对大公司的普遍质疑。

在接受国外媒体采访时，伊梅尔特曾经这样描述过目前的商业环境：与25年前不同，现在的油价稳定在高位，大多数增长都来自于发展中国家，世界处于和平时期，市场将变得更加全球化，动力更多来自于创新。我们所了解的20世纪90年代晚期的世界 一个全球增长、政治稳定和企业诚信的世界 已经发生了变化。美国经济在2000年末开始放缓，并在2001年陷入衰退。紧跟着，欧洲和日本的经济也开始下滑。同时，人口结构、资源和环境问题都在成为影响商业的重要变量，而随着安然丑闻和随后的金融危机，社会环境也将变成 一个对企业施加更多管制、更多法规、更多嘲讽的世界 。

摆在伊梅尔特面前的挑战是巨大的：在这样的环境下，如何领导一个规模庞大的公司继续保持增长？尤其是，他的前任是伟大的 杰克 韦尔奇 在韦尔奇的20年任期里，通用电气从一个生产工业设备和家用电器的制造公司，成功转型为一家工业和金融服务公司，公司市值从130亿美元增长到超过4000亿美元。在这20年里，美国和世界经济都处于快速发展的上升通道，信贷宽松，因此GE的业务重点更多地放在了并购、金融。那么，在新的环境下，通用电气应该选择什么样的发展道路呢？同时，这个战略又必须具备一家伟大公司所要面对的长期经营的准则。

伊梅尔特找到的答案是：利用GE强大的研发和技术基础来开发新市场，完成他所提出的 有机增长 的概念，即在不依赖并购的情况下增加产量和销售。他的逻辑就是，发展中国家对于电力、水利、能源和交通等基础设施建设的需求，将会是巨大的市场；而在发达国家中，那些尚未得到充分开发的市场也蕴含着巨大的机会 例如医疗保健、能源节约和环保产品等等。

在这个战略指导下，GE随后展开了一系列长期变革。

业务结构调整。作为一家多元化经营的公司，及时调整公司的业务结构是十分必要的。基于石油价格升高的成本考虑，以及经济波动性加剧增加的经营风险，伊梅尔特坚决卖掉了GE曾经极其重要的塑料和保险业务。这显然不是容易做出的决定，塑料业务一度是GE最重要的摇钱树，伊梅尔特在GE的职业生涯也起步于此，甚至他和他的妻子也是在这个部门认识的。对于金融业务的调整，在2009年的年报里，伊梅尔特这样描述： 在过去10年里，我们是这样经营公司的 有时，超过半数的利润来自于金融业务。随着我们的发展，金融服务部门变得过大，导致了过多的波动性。GE必须首先是一家工业公司。我们已经提高了对工业产品发展的投资。我们在金融服务方面将只进行战略性发展。我们将小心谨慎地监控我们的规模，并且尽快将部分资本从金融服务业务中抽回。 2005年，全球都还在关注反恐和美国向伊拉克和阿富汗派兵的时候，GE就开始启动 绿色创想 战略，目前已经为GE从财务指标和公众形象等各个方面带来了丰厚的回报，最近GE又提出 健康创想 战略，显然还是沿着同一思路走下去。

注重研发。韦尔奇退休后，伊梅尔特保留了克罗顿维尔的领导人培训项目，并持续向公司的培训和专业开发项目投入了超过10亿美元资金，即使在2002年和2008年经济疲软的困难时期也没有停止。同时，GE也在致力将自己的全球研发中心，改造成像克罗顿维尔那样的中枢中心，并加强各部门之间的技术共享 例如能源部门终于了解，GE独有的轻型引擎叶片材料，还可以应用到风力发电机的叶片上。

反向创新。伊梅尔特是个很独特的思考者。在他眼里，国家的分类不是发达国家和发展中国家，而是自然资源丰富的国家、人口资源丰富的国家，以及技术、教育发达的国家。这种思考和分类方式，直接影响到GE全球化战略的调整。2009年，GE发布了医疗业务战略，与此同时重点介绍了两款新产品 售价1千美元的手持式心电图仪和售价仅1.5万美元的便携式PC型超声波检测仪。这两种产品的非凡之处不仅在于其体积小、价格低，还在于它们最初都是为新兴市场开发的(心电图仪是为印度农村市场开发，超声波仪则是为中国农村市场开发)，如今却在美国市场销售，被用于一些新的用途。伊梅尔特把这种在发展中国家开发新设备、然后销往全球市场的流程称为 反向创新 (Reverse Innovation)，因为它正好与发达国家的许多工业产品制造商在过去数10年间采用的 全球本土化 (Globalocalization)模式背道而驰。

在伊梅尔特看来，CEO最重要的工作就是倾听市场的声音，正确地解读这些信息，并作出恰当的回应 制定企业的战略，激发员工的思考，推动战略的执行。正如他在接受管理大师沃伦 本尼斯采访时所说： 商业中的执行力直接决定业绩，但感知力通常会决定一个公司在市场上的价值。

除了到全球各地拜访客户，伊梅尔特还保持了阅读的习惯。 每天我都会浏览 从《金融时报》开始 然后是《华尔街》、《纽约时报》商业版、《纽约邮报》第6页，接下来我读《现代保健》、《诊断影像学》、《现代铁路》、《娱乐周刊》等。 在2003年，伊梅尔特接受媒体采访时这样介绍。 一个65岁但还能去学习的员工对我来说非常重要，一个30岁却觉得自己什么都懂的员工对我来说毫无价值。

1999年，GE的平均市盈率是39倍，而2009年却只有9倍，这显示了公众对于这家历史悠久、体量庞大的公司能否在未来保持快速增长的一种观望态度。在2009年GE的年报中，伊梅尔特这样回答： 世界格局经过了重新调整已经发生了重大变化。今天，不确定性被认为是 新常态 。危机前相对安宁的世界将一去不返。增长将更加难以实现，波动性增强会成为趋势，选民的声音也会更强。我们将这种环境视为GE重生的良机。

2010年6月，伊梅尔特在世博会美国馆接受了《商业价值》的采访。

Q你对全球经济及趋势怎么看？

A我是1982年进入GE的。在那时，美国占到整个全球经济增长的85%。而在上世纪90年代，发达国家仍然非常重要，但是全球经另外也可配备普通电脑济的增长引擎却来自于其他国家和地区。谈到美国的经济，我认为现在在复苏，做得比原来好很多了。我们有自己的问题，但是至少比我之前想象的要好。对于长期的失业，还有财政赤字，这些大问题需要时日来解决。但是在未来的10年当中，我相信我们可以看到会重演上世纪80年代到2001年这段时间的历史，就是说每年应该有4%-5%的增长。所以说美国经济应该稳定下来了，目前积极因素要多于消极因素。

以我的经验，我们往往一定会去做必须要做的事情，别无选择。现在欧洲要做的事情就是挽救那些受到主权债务危机影响的国家，使欧盟变得更加稳定一点。无论希腊或者西班牙遇到什么样的危机，他们必须要稳定下来。所以可能在未来的几年里，欧洲会出现慢性的增长，这样缓慢增长的趋势将会持续很长一段时间，因为他们必须要进行经济结构的重新调整。整个世界现在竞争非常激烈，总有人要落后的，这是欧洲现在所要面对和解决的问题。德国现在本身非常强大，所以他们需要做出非常艰难的决定，帮助其他国家。可能听上去不太公平，但是他们只能这么做。

我们还可以看到其他的一些趋势。例如我们可以看到政府和GE部门之间的角色在发生变化，无论是过去的10年、20年，无论是在美国、中国、中溶剂型外墙涂料GB/T 9757⑵001东或者欧洲。我们认为大家要越来越意识到，政府和GE部门地区要相互地合作，相互地尊重。对于美国的CEO，我们强调自由企业，我非常推崇这一点。我是代表共和车模颐且彩欠浅Ｗ鸪缯庋脑颉５俏颐且吹降氖强赡芨嗟募喙埽嗟男鳎啾曜嫉闹贫āＮ颐且羁桃馐兜秸馐俏蠢吹那魇坪拖质担乙欢 换嵯У摹Ｕ饩褪鞘澜缦衷诘淖纯觥

QGE这些年一直在不停地变化以适应周围的环境，怎样才能让如此庞大的公司具备这样神奇的能力？

A我我们可以帮助您肯定最合适您特定需求的材料”觉得最主要的是我们要不断关注公司外部的各种机会，而且要能够保持非常谦虚的心态，意识到自己需要去竞争，需要持续的发展。拿中国做例子，每一次我来中国都能够学到新的东西，因为中国的市场在不断发展，不断变化。所对增强和复合材料(工程聚合物)的使用是对原生塑料化合物的要挟以，对公司而言，就需要去适应中国的外部环境，保持和中国的市场需求一致发展。

Q中国目前成为GE很重要的市场，你对中国怎么看？GE怎样制订在中国的战略？

A中国确实是非常重要的国家和市场，我们也非常期待能够跟中国进行一种对话和合作。可能并不一定找到真正的解决答案，但是我们在努力中，我们想从中国学习。我认为对GE这样的公司或者任何一个公司，对世界的情况要有自己的想法和观点。

中国确实发展得非常快。每次我到中国，就觉得自己是一个小学生在看着你们。每次与中国同事交流的时候，我总是会问中国将发生什么问题，中国人避而不谈的是什么，有哪些东西是我们要担忧的？每次我离开的时候，总是很头疼，因为我有的时候感到困惑，不知道接下来的路应该怎么走。这让人感觉像骑在一匹野马背上，你必须学会迅速改变，迅速学习，并在这一过程中以非常勇敢的方式保持前进。

每当我思考GE中国的战略时，总有几方面的考虑。第一点就是本土化和整合非常重要 如何把某一块业务放手，然后充分地融入到这个国家的经济和社会当中去。例如我们的医疗保健业务，在1997年的时候，我们在中国的收入是零。而我们的目标是到2015年收入达到50亿美元。我们有太多的财务人员，我们的目标就是要招销售人员，把他们派到中国的中部，还有西部去。中国有这么多的二级城市，有那么多的医院，总部必须让他们走到各个城市里面去。我认为像医疗业务，是完全可以本土化的。